人是不可管理的

平庸的经理老是提心吊胆,害怕放手就会失控,而伟大的经理知道本质上人是不可管理的;成功管理的本质是使每个人朝着同一个方向努力,然后使他们热情高涨,高涨到即使是经理也无法阻挡他们前进的步伐。

健康公司公认的亲和力建设策略要素:
-质量崇拜
-提供许多富含成就感的机会(我的翻译)
-建立精英意识
-允许和鼓励异端
-保持和保护成功的团队
-提供战略而不是战术指导

在最好的团队中,不同的人提供临时的领导,负责他们特别有实力的领域。没有人永远是领导,否则团队的互动关系可能就会瓦解。

一个团队结构应该是网络而不是阶层。
《人件》chapter23

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黑衣团队

没有什么引用的话.
<<人件>>chapter19

通过将”精英意识”灌输到团队,培养团队的独特性 – 在专业领域上的更胜一筹.当这种文化建立起来时候,人员流动就不再重要了. – 这是书中的意思,但我觉得,当人员流动会渐渐让团队文化流失,可能比普通团队慢一点,但一定会流失的.
怎样保持呢?
在团队成员来说,当激情不在的时候,可能也就没有动力去与众不同了.所以激情是最主要的动力源.作为团队的老板(他们不属于团队)也许更多的是启发式的教化和放权,让他们去乱搞!!

大方法论

大M方法论试图把思考集中起来,由大方法论的作者做出所有有意义的决定,而不是那些执行者。那些采纳大方法论的人认为大方法论有一长串的好处,包括标准化,文件同一性,管理控制,艺术级的技术。其隐含的框架很简单很粗糙:项目人员不够聪明,不能进行思考。
《人件》chapter17 自愈系统

-显然大方法论是反人件的,认为人是愚蠢的。某种程度的精英主义和过度的控制欲,大多时候我们看到这种笨重的,闭门造车的行为,如果不加反抗或躲闪,就会变为一颗螺丝钉,成为"大师杰作"的牺牲品。
-当我们看到一个公司大多数人都在重复着自己的时候,那么一定是大方法论在作怪。找到他,打破他。或者赶紧闪人。这样的系统是无法自愈的。
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公司的熵

熵就是平庸或相同,越增加熵,就越没有产生活力或进行工作的潜力。在公司,熵被看作一种在态度,相貌和思维过程方面的统一性。
最成功的经理应该是这样一种人,他动摇公司的熵,引进合适的,即使是与公司标准有出入的人,让他们成为他们自己。

–《人件》chapter 14

-降低熵,以保持有活力的团队气氛。应该就是引入不稳定性(而不是”颠覆性”) (这里理解有误,应该是趋向问题,让杂事收敛)
-这种从热力学角度的分析也许可以解释为什么当在一个公司待久了会产生依赖感(因为自身已经变为稳定性的一部分)。以及当进入一个新团队时所面对的不适应-这种不适应通常引致两种情况:1被影响2影响之(貌似是废话),也许公司和团队要适当引入后一种人。
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人件是软件

最近在看人件,期间经常有冲动把这本书送给以前的老板或者扔到他的桌子上.
人是一种软件,是感性动物,同时软件开发永远都是一种创造性的活动,只要有创意,任何相关的软件活动都会有更好的办法来解决.所以要激发这种创意,恰恰不能通过监督,约束,而是引导和放权.因为软件的质量太难衡量了,当然什么是软件质量,这本身就是一个很难回答的问题.与其无法衡量,不如无为而治.

虽然传统的想法认为这样做很危险.但从我自身的体会来说,这绝对是一种革命.虽然已经开始,但是还是少数.
人件是一本对我近期观念影响最大的一本书.