一页上应该有多少字?

我们在读书的时候为什么有时看的很累?有时却有轻松而有收获?

除了兴趣和精神状态之外,也许还有别的原因。

反馈效应

反馈原来是物理学中的一个概念,是指把放大器的输出电路中的一部分能量送回输入电路中,以增强或减弱输入讯号的效应。心理学借用这一概念,以说明学习者对自己学习结果的了解,而这种对结果的了解又起到了强化作用,促进了学习者更加努力学习,从而提高学习效率。这一心理现象称做“反馈效应”。

我们在读书时也同样需要类似的反馈机制存在,显而易见的,就是“翻页”这个动作。“翻页”会让我们获得来自书的反馈 – 这页你读完了(也许未必完全明白,但这不重要,重要的是“读完了”)。尤其是那些比较艰深的读物,更是感觉明显。

所以,也许在考虑书籍的排版和封装的时候,需要考虑一下主要读者群对反馈的适应情况,比如,如果读者阅读时比较吃力,可以考虑每页字数不要太多,并且如果书籍内容比较多的时候,考虑分成多册(kindle就不需要考虑分册这个问题了)。

其实即便是生活中很小的点滴,也可能蕴含很多普遍而浅显的原理。

 

 

我的读书习惯

考虑到目前在读的书有七八本之多,我得分析分析自己的这种读书习惯了。

我非常赞同开卷有益和不求甚解,也就养成了什么书都读的特点,当然前提是自己至少有点兴趣,或者别人强烈推荐。但是,我很难控制这种“随意的开始”,经常是买回几本书,然后都翻几十页,虽然最终都会读完,但是貌似“进度”并行的结果就是读得有点慢。

比如,现在我就在同时读:

1. 道德情操论(家里书架上,慢读)

2. 零年(办公室)

3. 美国大城市的生与死 (微信读书)

4. 文明之光(书房书架显眼位置,工作间歇休息时阅读)

5. 量子物理史话(第二遍、ipad)

6. 我们能做什么(微信读书)

这都不是我的“巅峰状态”,因为kindle都处于赋闲状态(kindle一般都是旅行模式)。先说说这么读书的好处和坏处:

1. 场景化阅读 – 每本书都是处于一个特定的场景,不会出现无书可读的情况,如果真的有记忆需求的化,场景也不失为一种记忆手段。只是大多数情况下,我读书都不会特别的去记忆。这么来看,读书似乎是一种往潜意识“放东西”的行为,也许在某个时刻会激发创造力,或者干脆是做梦用的。

2. 不强迫自己 – 比较随意,也许是我本身就是一个思维比较随意的人。我的目标是获取insight,而不是单纯的知识(考虑自己也没有过目不忘的本领)。所以也不会强迫给自己设定读书目标,比如本数、页数。

3. 缺点 – 随意的开始“一段感情”,这么类比也许不太恰当。太随意的开始就像是没有想清楚就结婚一样,也许会缺乏持续投入(commitment),最终不欢而散。还好看书没那么大的“负担”和“复杂度”,而且书很多时候也不会和我要求什么。

好吧,每个人都有适合自己的读书方式。

摆摆书架~赞

果然是卧虎藏龙的地方, 一个同事做了这个牛x的东西 – 摆摆书架 bookfor.us

赞一个, 道理很简单, 将互相换书读搬到网上,解决了豆瓣无法解决的换书问题. 为什么豆瓣就没有想到呢?

在没有这个网站之前, 我想要和别人换书读会想到种种问题:

1. 我怎么知道别人有什么书是我感兴趣的

2. 也许别人愿意用来交换的书都是不好的书

3. 怎么保证不见面交换的可靠性

这些都被摆摆书架解决了,怎么解决的可以自己发现.

不过 目前的可靠性是通过内部的邀请来做到的, 还没有公开化.

甚至还做了一个chrome插件提供消息提醒和豆瓣网的widget – 可以在浏览豆瓣网时看到书架上有没有这本书.

不得不赞!

 

gtd笔记

当年读gtd的一些记录,今天翻出来, 觉得有记下来的必要.

即使该项事物并非那种重要的项目,你也应该立刻采取行动,毕
竟你迟早还要面对它。2 分钟事件处理的基本原则是,2 分钟基本上
是一道时间分界线,即从这里开始你对某些情况进行归档保存所花费
的时间,远远地超出了当你第一次发现这个问题时就动手解决所需要
的时间。

那些最不擅长利用时间的人总是第一个跳出来抱怨时间的缺乏。
——Jeandela Bruysre

我们解决问题的力量在于我们不去处理某些情况的能力。
——亚力士多德
考虑清楚哪些事情需要做,哪些事情不需要做,怎么做!考虑清楚!!减少时间和精力的浪费!

为了真正确保整个管理系统值得依赖,关键的技巧就是从一个更
高的角度入手,定期地恢复你的心智、更新你的系统。然而,如果你
的工作清单早已经被远远的甩到了现实的后面,要达到这一目标就非
常困难了。你不能自欺欺人。如果系统过时了,你的大脑就再一次陷
入了低层次的记忆劳动。

“观点”是人们对付当前信息过载问题的一种极为有效的解决办
法,这是一个凭直觉处理的过程:摒弃无足轻重的资料,精简至本质
的、相关的、可以控制的最小量。在任何时间和地点,观点都将成为
最罕见的资料。
——保罗萨福

思考是工作和生活的精髓,同时也是最难做到的事情。帝国的创
建者们在争分夺秒地算计着,而其它人却在嬉戏。如果你不是自觉地
去努力进行这种自我指导的思维过程,那么你就是在向懒惰屈服让
步,你将永远丧失控制自己生活的能力。
———-戴维·凯克奇

选择当前行动的4 个标准
1、 环境
2、 时间
3、 精力
4、 重要性

我们都可能遇到这种情况:有时,思维敏捷;有时,应该远离思
考。
——Deniel Cohen

我建议你一定要持之以恒地保留这样一份行动清单,上面记载的
都是一些消耗较少脑力的事情。当你精神疲惫、体力不支时,可以去
应付它们。这类事情包括闲时浏览(杂志、文章和目录),把你需要
的电话或者地址等通讯资料收录到电脑中,文件夹的整理,笔记本电
脑中的资料的备份,甚至仅仅是给花浇浇水。

评估每日工作的3 个标准

,在一天的工作中,在任何一个时间点,你所下面的3 种活动之一:
1、 处理预先明确的工作
2、 处理随时出现的新工作
3、 安排下一步的工作。

也许你正忙于解决行动清单上的事情,或者在对付不断冒出来的
新问题,或者处理着不断输入的新信息,以决定接下来的安排,要么
立刻动手,要么晚些时候再说。
这原本是一个基本常识,然而却有许多人围绕着第二项活动纠缠
不休,似乎对付临时任务更容易一些,而对其他两项置之不理。这种
做法对他们大为不利。

,当你没有对清单上的其
他工作进行检查,重新审议时,你的焦虑情绪就会不断增加了。清单
上定义出的工作接二连三地被牺牲掉,而只有当你清楚地认识哪些工
作还没有完成时,才可能忍受这种牺牲。这就要求对工作篮进行定期
处理明确你的工作,并且始终坚持检查预定工作的完整清单。

对突发事件置若罔闻(即使有可能做到这一点),这好比在一个
缺乏机遇、丧失主动性和多样性的空间里生活,而它们才是构成“生
活”的真正元素。
——(Stephen Covey)-成功人士7个习惯的作者

人们常常抱怨说是接二连三的干
扰阻碍了他们完成工作。然而,在现实生活中干扰和打断原本就是难
以避免的。当你能够熟练地“消灭”掉刚刚冒出来的新问题,并且将
组织管理工作落实到位,充分地利用随时出现的“不可思议的时间空
隙”时,你就能够敏捷地周旋于一个又一个任务之中。

回顾检查的6 个层次

1、 5 万英尺以上:生活
2、 4 万英尺:3~5 年的计划
3、 3 万英尺:1~2 年的目标
4、 2 万英尺:责任范围
5、 1 万英尺:当前的工作
6、 跑道:目前的行动

实际上,在任何时候,你都可以动手自于任何一个层面的。我总
在手头上准备一些可能强化我对各个层面关注的事情。我从不缺乏需
要展望的前景,有待重新估价的目标,等候确认或者创建的工作。窍
门就是学会如何在恰当的时候对必要的工作予以关注,坚持确保你和
你的系统处于平衡状态。

当底层已经陷入失控时,仍然试图按照由上而下的顺序,将有可
能成为效率最为低下的方法。
!!!!目前的状况!!!

当处于顶级层面的思维过程时,你必须提出一些最为根本的问
题。你的公司为什么存在呢?你自己为什么存在呢?无论是从个人生
活还是组织机构方面来说,驱使你作出选择的那种藏于你生命中的
DNA 是什么呢?这就是“大局”,有无数的书籍、教师和实例专门指
导你掌握这个要素。

通过创建一个工作清单,
他消除了生活中大量的焦虑和压力。把一切分散注意力的事情全部放
进了工作篮。这一习惯让你有机会重新考虑那些真正关注的行动。如
果他不打算把某一备忘录放入篮中,那就干脆直接扔掉。

领先的秘密在于开始行动。开始行动的秘密在于把复杂的大宗
任务分解成为可以操作的细小工作,然后开始实施第一项内容。
——马克·吐温

才智过人的人具有比其他人更迅速、更容易突然兴奋起来的能
力。

申报所得税?噢,这不是件简单的事。我肯定今年的情况会和往
年的不同。我已经看到那些表格了,它们看起来不一样了。大概今年
会出台新的规则,我必须搞清楚。可能我还必须先读读那些该死的资
料。冗长的表格、简短的表格,不长不短的表格,是将它们归类放到
一起呢?还是分门别类地保存呢?很可能,我们要申请一些扣除的税
金,但是如果我们这样做,就需要提供所有的收据。噢,天呀!我不
知道我们是否能够拿得出我们所需要的全部收据。如果我们找不出所
有的收据,又申报了扣除税金,那么我们将会受到审计。那该怎么办
呢?被查账?噢,不!美国国税局,监狱!!
仅仅扫一眼长达1040 页的报税表格,就已经有许多人“把自己
关到了监狱里面”。因为他们太聪明、太敏感、太富于创造力了。在
我多年来的培训生涯中,这种情况已经多次得到了证实。通常堆积事
物最多的人要数那些才智过人的人了。

我认为允许人们在讨论结束后糊涂地走开是极不明智的做法。真
正意义上的“团结精神”应该体现在大家都积极地参与定义问题的实
质,并委派某一具体的人来负责实施,这样一来,每个人都能从悬而
未决的折磨中解脱出来。

错综复杂的创造性思维可能冻结人们的活动。学会突破这种思维
的障碍是一门出众的技能。然而,在充斥着“知识工作”的当今世界,
所有一切在高科技领域中取得的发展进步和所有有关提高领导才能
的研讨会,在这方面都显得束手无策,除非每个人都切实地提高自身
的反应程度。而这要求你自觉思考生活中的所有事情,不要等到迫不
得已时才行动

一个行动计划面临着风险和代价,但是比起懒散懈怠所导致的长
期危险和代价来说,它们要少得多。
——J·F·Kennedy

你是否听过很多的抱怨起呢?下一次当某人再为某事抱怨时,你
可以尝试着问一问,“那么,下一步的行动是什么呢?”

抱怨是一
种标志,它预示着某个人不愿意为改变当前的局面承担任何风险,尽
管这种局面具有改善的可能性;或者在情况失控后,也不愿调整自己
的计划来反映真实的情况,这是一种暂时而空洞的自我承认的外在表
象。

人们总是把自己的问题归咎于环境。我不相信环境,所有在这个
世界上出人头地的人都是那些勇于站起来寻找机会的人。如果无法找
到,他们就自己创造条件。
——萧伯纳

理想主义者认为,短期的问题无关紧要。愤世嫉俗的人相信,长
期的目标没有什么了不起。而现实主义者认定,短期内已经完成的和
未完成的工作状况,决定了长期目标的实现
——Sidney J.Harris

。发挥聪明才智的关键因素在于乐于激发思想
的火花,无论好坏,不附加任何评价,把它们全部表达出来,并牢牢
把握。以某个具体的预期结果为目标,对想法和信息进行分类整理,
最终按构成因素、次序和重要程序归纳,这个过程是一个必要的脑力
磨练。最后,决断并采取实实在在的下一步行动,在真实的物质世界
中推动事物的发展进程才是生产力的根本所在。

工作能力的一个主要表现在于能否把所有这些因素在适当的时
机结合在一起,并获取一种平衡。

没有明确任务的展望只是梦想
缺乏前景的任务只是痛苦的劳作。
同时拥有前景和任务才是世界的希望
——英格半萨塞克斯教堂1730

会议是最糟糕的打断方式

下面这段话引自<rework>, 对会议的评价, 实在太给力了..送给那些在会议中打瞌睡和让人打瞌睡的人们.

会议是最糟糕的打断方式。原因是:

通常会议只是文字和抽象的内容,没有实质。

通常会议每分钟只传达出极为少的信息。

人们在会议中容易跑题堪比暴风雪里的芝加哥出租车。

会议要求做充分的准备,但是大多数人没有时间做这个。

频繁的提出模糊的议程而没有人能真的清楚目标是什么。

常常会出现至少一个傻瓜不可避免的,毫无意义的浪费大家时间。

会议会繁殖。一次会议会导致另外一次,再生出下一次……

笔记

乐观地设想、悲观地计划、愉快地执行

是消极思考的内心吸引了消极的现实

所谓集中力,是根据思考能力的强度、深度、大小产生的。在决定做一件事情时,首先要有憧憬。这个想法有多强烈?究竟能够持续多久?如何认真地开展工作,这些都是决定事情成败与否的关键。

究竟要选择两条路中的哪一条路,当你犹豫彷徨时,我建议你远离自我利益,选择那条充满荆棘的道路,因为这是人生“本来应该”走的路—-我们就是要选择这样愚直的、艰辛的生活方式。

在信息社会、偏重知识的时代,多数人认为“如果知晓就能办到”,这种观念其实大错特错了。“知晓”与“办得到”之间有很深的鸿沟,能够填补这道鸿沟的就是现场的经验。

物质有三种类型是:
(1)靠近火就燃烧的可燃性物质
(2)即使靠近火都不能燃烧的不燃性物质
(3)本身就可以产生燃烧的自燃性物质
人的类型也一样,既有无需周围的人要求什么,就自我熊熊燃烧起来的人;也有即使周围给它能量,不知是麻木,还是摆酷,冷若冰霜,一点也燃烧不起来的不燃性的人。

所以,越是错综复杂的问题,就越要回到原点,根据单纯的原理原则进行判断。面对很棘手的问题,用朴实的眼睛、根据简单明快的原理,对事情的是非、善恶进行判断即可。

中国明代思想家吕新吾在其著述《呻吟语》中明确表达了同样的内容,即:
“深沉厚重,是第一等资质;磊落豪雄,是第二等资质;聪明才辩,是第三等资质。”

architect bootcamp笔记

tranditional system asumption通常认为系统都不是分布的,系统是由一个集中的应用构成,并且大多数操作都是本地的,所有的交互都是可预测的,并且所有的全局状态都是可见的.
–这是大多数人仍然保有的观念,随着复杂度的增强,系统将变得越来越难以维护,原有的”简单”早就了后续工作的复杂度的剧增.

为了避免这种错误的观念,书中列出了两种方法:
1.proactive thinking leads to architecture,
2.design and software reuse

由于当前所使用的编程语言和系统容量,大多数的软件模块是不可维护的,除非是由原本创造的程序员.每年有30%的的开发人员更新率是的很多文档不全或者是由某些英雄主义程序员开发的系统变成不可维护的烟囱系统.

好的程序员是必要的,但不是使系统成功的充要条件.

没有计划,很多个人的成功并不足以让整个项目成功.
Without planning, it becomes apparent that many individual success are not sufficient for overall project success.

architecture-centered process(以架构为中心的过程)
步骤:
1.System envisioning(系统总览):决定purpose,focus,assumptions,and priority
2.requirement analysis(需求分析)
3.architecture planning(架构规划) :以下是Open Distributed Processing(ODP)的基本概念:
a.business enterprise architecture:关注业务建模
b.logical information architecture:关注数据库建模
c.computational interface architecture:关注接口设计
d.distributed engineering architecture:关注操作系统
e.technology selection architecture:关注网络工程
–ODP的主要贡献是提出了”关注点分离”的概念,可以让以上的每个架构concern由不同专业的人来分工完成.
4.mockup(界面模拟)
5.architecture prototype(架构原型)
6.project management planning(项目管理计划)
7.parallel incremental development(并行增量开发)
8.system transition(系统切换)
9.operations and maintenance(操作和维护)
10.system migration(系统升级)

时间安排:
50%的系统计划
50%的开发(其中编码占一半,测试和培训占一半)

通过架构来管理复杂度:
造成复杂度增加的原因有:
1.认为管理复杂度是不关紧要的
2.不重视教育/培训和实践理复杂度的模式
管理复杂度的常用方法:
1.封装
2.repository architecture
3.横向架构
4.分层架构
5.纵向架构

A software architect is sometimes required to mediate between conflicing demands of project management and higher-level stakeholders in  a devleopement project.
某种程度来说,每个项目计划都是”梦想”,是程序员一砖一瓦早就了交付的软件.架构师必须非常积极的去通过沟通和管理来满足程序员的需求,预估各种工具的采购,保证团队的被认可.架构师最终的价值在于让程序员可以高效有效的工作.

软件开发的一个常识:好的架构不是偶然发生的.而是必须经过规划,监控和不断的经受各种质疑的挑战之后才铸就的.如果作为架构师不能持续的监控软件的执行情况并确认是否按照约定和设计的运行,那么就是架构师的失职.

成功架构师的七个习惯:
1.keep it simple:和团队沟通时尽量沟通思想而不是技术细节.
2.let others defend the architecture: 让其他人来提出/回应技术方面的质疑.
3.act , dont argue: 争论伤感情,无产出,百害无一利.
4.keep an eye on the prize:始终想着最终目标
5.be willing to change , but never too much at once:不要引入太多风险,变化带来不可控,不可控就是风险点.
6.learn where to stop:不要过多的做细节的事,不要在设计决策方面进行微观管理
7.know how to follow:虚心跟随,打造专注高效的团队气氛

[笔记]敏捷估计与规划

敏捷估计与规划笔记

敏捷宣言推崇:
1.个人与交互重于开发过程和工具
–敏捷开发小组认为: 一个由使用普通工具的优秀人员组成的/运行良好的小组,总是会比由使用优秀工具和过程的普通人组成的,紊乱的小组做的更好.
–我们花了太多的时间试图定义一个开发过程,以便把人当作机器上可被替换的齿轮,却没有取得成功
2.可用的软件重于复杂的文档
–每次迭代结束时获得一个稳定的,逐渐增强的版本,比便更频繁的收集对产品和开发过程的反馈
–将反馈回馈到开发过程,以保证开发小组始终在处理最有价值的功能
3.寻求客户的合作重于对合同的谈判
–这是一个希望,也许不是开发小组可以控制的 –我认为
4.对变化的响应重于始终遵循固定的计划
–最终的目标!!是向项目客户和用户交付更多的价值(或者更多的必要特性,更合理的时间,更小的成本)
–而切记计划是为目标服务的 –我认为

基于活动而不是基于功能进行规划 (是不好的!)
基于活动的规划分散了我们对功能的注意力,而功能才是衡量客户价值的担忧
忽视关于用户最终需要什么的不确定性,会导致虽然然按时完成了项目,却没有包含在制定计划以后发现的那些重要功能.

敏捷开发小组的主要工作方式:
1.作为一个整体工作
2.按短迭代周期工作
3.每次迭代交付一些成果
4.关注业务优先级
5.检查与调整

如何分割用户故事
1.按照数据边界分割
按照用户故事所支持数据的边界分割大型用户故事
2.按照操作边界分割
把大型用户故事分割成独立的建立/读取/更新/删除操作
3.去除横切考虑
为用户故事建立两个版本:一个具备对横切考虑的支持,另一个不具备这种支持.
4.不用满足性能限制
5.分割具有混合优先级的用户故事
6.不要把故事分割成任务
而是寻找一个方法来让曳光弹穿过整个故事
7.避免相关变化的诱惑
在一个适当规模的功能中增加相关变化会把事情弄糟,除非这些变化具有同样的优先级
8.组合用户故事
对按照2周一次的迭代周期工作的开发小组来说,合适的做法是3~5天做完

速度驱动的迭代规划步骤
调整优先级/确定目标速度->确定迭代目标->选择用户故事->分解任务->对任务估计

承诺驱动的迭代规划
调整优先级->确定迭代目标->选择要增加的用户故事/把故事扩展成任务/对任务估计->要求小组作出承诺<->移除一个用户故事(如果无法承诺)->迭代规划完成(可以承诺)

读书 – 软件架构师应该知道的97件事

-摘自”软件架构师应该知道的97件事”

“…但在现实世界中,最好的架构师不是要去解决难题,而是要围绕难题开展工作.架构师要能够将四处弥漫的软件问题圈起来,并画出其中的各种边界(接口),确保对问题有稳定的,完整的认识.”
–Stable problems get high-quality solutions
“架构师要从整体上看待杂乱无章的数据/概念/数据处理逻辑,架构师要能够将他们作为整体看待,并将它们分解为更小的片段或”块”.重点在于,这些问题必须是稳定的,它们在范围上有限且稳定,可以作为系统模块解决.”
–Stable problems get high-quality solutions
–上面两点说的无外两点: 正确的确定scope, 合理的架构拆解

“从架构师角度看,困难的所在,是要找到设置边界的自然之处,并定义出构建可工作系统所需要的合适接口.大型的企业系统,其自然边界稀少及多个领域之间互有纠缠,做到这点尤为困难.”
–Architects’ focus is on the boundary and interfaces

“称职的架构师应该勇于接受新观念,敢于尝试新的设计思路和工具,促进项目/团队,甚至整个行业的发展;他不会浪费大把的时间参与管理层会议,或者妄想独自编写所有代码;他应该采纳好点子,营造活跃的思考氛围.只有思想开放的架构师才能平衡各种矛盾因素,顺利完成项目.”
–Janus the architect

“将程序设计–或者更准确的说,软件开发, 看作发现和学习的过程,而不是生产和建造的过程.”
“如果把编写代码看成设计行为,而不是生产行为,我们就能采用一些已经被证明有效的管理方式,这些方法过去用于管理具有不可预测性的创新工作,比如研发新车/新药/新的电脑游戏.我所指的是敏捷的产品管理方法和精益生产方法,比如scrum,它们关注如何为客户实现最大的投资收益”
–Programming is an act of design

“沉下心来改善系统的生产效率,缩短流程,避免各行其是,才能缩短开发时间.采取一切可行的措施,例如运用模拟方法,降低依赖性,细致划分系统模块,等等.总之要杜绝一起草率提价任务的念头”
–Commit-and-run is a crime