区块链到底做了什么?

区块链不亚于人类历史上任何一个发明。

如果说互联网通过信息的可复制性打破了沟通的障碍,那么区块链则是通过算法打破了信任的障碍(或者说,某些不可复制信息的传输问题)。

二者都是利用了计算机和网络技术。

互联网之前,信息存储在每个城市的图书馆、大学里,有了互联网,再没有一个图书馆可以抗衡这个信息源,而且它只会扩张。

区块链之前,信任都在各个国家的政府、银行里,有了区块链,没有一个国家或银行能够抗衡这种信任源,而且每个人只会让区块链更强壮。

最牛逼的地方是,他们基本没有给你“倒退”的可能性,互联网我们已经可以看得出来,要么与世隔绝,要么开放,信息时代没有人敢这么做。

互联网和区块链是信息时代最强大的两个发明:

互联网重新分配信息,区块链重新分配财富。

很棒的一个TED:https://www.ted.com/talks/don_tapscott_how_the_blockchain_is_changing_money_and_business

OKR介绍:目标和关键结果

原文:https://www.leadingagile.com/2018/01/an-introduction-to-okr-objectives-and-key-results/

OKR是一个流行的评估流程,用来在组织中设定、沟通、跟踪目标和结果,通常每个季度依次。OKR的旨在将组织、团队和个人的目标连接起来,从而得到一个可衡量的结果或产出,将精力集中于可衡量的事情上。

为什么OKR重要

在一项哈佛商业评论的调查中,只有55%的中层管理人员能说的出所在公司的前五个主要目标中的其中之一。当这些管理人员被要求将公司的企业目标解释给下属时,将近一半的人连一个都做不到。这种现象并不新鲜。Andrew Grove最初时在他的书(High Output Management)中描述了目标与关键结果(OKR)这个概念,并且指出“一个成功的MBO系统只需要回答两个问题:我们想去哪里?在这个过程中应该如何调整自己?

Grove在他书中所说的MBO(Management By Objectives)实际上是指OKR。也就是说,“想去哪里”决定了目标。“如何调整自己”决定了里程碑,或关键结果。

之后,Franklin Covey提出了类似的策略 – 执行四原则。

目标的特性

  • 雄心
  • 定性
  • 可操作
  • 时间限制

关键结果的特性

  • 可衡量和可量化
  • 让结果可达
  • 时间限制

一个初创公司OKR例子

公司目标1

完成融资以支持六个月的增长[47%完成]

关键结果1-4

1. 邮件和电话100家风险投资和种子基金(已联络65家VCs)[65%]

2. 获取至少30个进一步会议或电话会议(15个会议已完成)[50%]

3. 获得至少3个满足我们最低条件的投资条款协议(已获得1个)[33%]

4. 在本轮融资中至少做到1000万美金的估值(已融资400万)[40%]

关键结果1的个人目标

目标是邮件或电话100家风险投资和种子资金。会分配到多个个人,然后每人都拥有一个关键结果。

个人关键结果

注意这些低级别的关键结果完成情况会归结到高级别关键结果。

1. Bob Smith调研并确认100个VC和种子资金(已确认100个VC和种子资金)[100%]

2. John Doe每周邮件或电话联系4个VC或种子资金(本周已联系3个VC)[75%]

3. Bob Smith调研并确认50个天使投资人(已确认25个天使投资人)[50%]

 

如何实现OKR

1. 每个级别(公司、项目组、个人)列出3个需要努力才能达到的目标。

2. 每个目标列出3到4个关键结果。(高级别的关键结果成为低级别的目标)

3. 和公司的每个人沟通目标和关键结果。

4. 制定衡量指标(通过GQM)来跟踪完成进度。

5. 更新每个结果,预先设定0-100%的完成范围。

6. 考虑当结果完成度达到70-80%时,认为目标完成。

7. 定期评估OKR并更新。

 

关于深度工作

最近看了《深度工作》这本书,其实这本书听说很久了,但对于这类“机场畅销书”的态度是:“先放放”。半年一年以后如果还能听到别人提起,那么就看。

说实话,刚看完这本书还是有点“打鸡血”的感觉,时不时发现:嗯~和我想的一样。类似感觉的书还有《rework》和《remote》。

觉得全书最主要的一个观点是:制造不受干扰(包括自身和外界)的工作环境。

说起来简单,但是做起来并不容易。外界干扰比较好理解,一些日常不得不处理的琐事,经常打断思路的环境等等。但是我觉得大多数人其实是自身干扰的“奴隶”。比如,经常不自觉地刷朋友圈,或者facebook,一刷就停不下来;或者总是倾向于处理那些简单而不产生深远影响的无足轻重的事情(当然,有些琐事还是要处理的);还有就是缺乏长远的计划/规划 – 这也是“倾向于做琐事”的原因之一。

工作中的“熵”

熵,是信息论中对消息中包含信息的平均值,简单的说就是:一件事的不确定性的大小。

增熵,代表信息量增大,即一件事的不确定性变大;相应地,减熵,代表信息量减小,事情的不确定性变小。

在团队中,我们经历的很多事情不外乎三件事:

1. 增熵

2. 减熵

3. 不增熵也不减熵

增熵,通常是提出一个新的方向或者思路,常见于所谓领导者给出一个问题。比较有代表性的就是愿景(vision),是需要去执行的。

而执行的过程,就是减熵,将方向细化为方案/项目/任务/时间截点几个维度。

第三种,熵没有变化,常见如开会中,某人说了一个大家都知道的观点,或者仅仅是转述。“大家都知道” 这个几个字很重要,如果受众中有某些人还不知道,那么从应该知道的受众维度来说,也是“减熵”的。

从信息论角度来思考,我们可以试着解释一些事例。

  1. 某些人热衷开会,说一些无关痛痒,或者干脆一言不发,只会夸夸其他,说些常识。或者将一些常识换个名词反复提出。那么这种人就是对团队无益的。
  2. 通常情况下,上级提出问题,下级解决。如果你发现,你给下级提出一个问题后,他会提出另一个问题来问你。那么就是下级在领导你。
  3. 我们日常工作中,一般情况下来说,除了最顶级的老板和从事最基础工作的人,大多数的人都是既做增熵的事,又做减熵的事。比例的不同,决定了你是否适合这个团队。
  4. 如果团队里大多数人的大多数时间都在减熵(比如外包公司),而你期望做增熵的事,那么就不适合在这个团队。如果团队里大多数人都在做增熵(比如广告公司,设计公司),而你在做减熵的事情,那么你在这个团队里就不是那么重要的。
  5. 最怕的就是增熵和减熵能力都弱的人,也就是既无法落地,又缺乏思路的人。

Packagist版本不同步更新的问题

git commit -a -m ‘xxx’

git tag v1.0.0

git push origin v1.0.0

重新认识流量结构

看到一篇关于流量结构的文章:

徐建军:重新认识流量结构,开始吧的第3条路

挺受启发。摘录一些亮点:

流量平台如果做中心分配,个体创业者、单体没有任何的议价能力。

什么是美好生活,在我看来,好就是性价比,而美是一个主观的、不确定、不稳定的体验感受的总结,美很难普世的,而好是可以标准化的。

开始吧是内容创业,我们干了一件很难的事情,我们做了大量非标准的事情,工具则是标准化的东西。… 中型的创业者应该做自己的流量生态,我们不可能做管道流量,他们往往来如流水去如风。

流量如果不和产业结合,你就是游牧民族,一定要深耕上游产业,提高你的议价能力。

做线下还有很大的机会,怎么从线上走到线下是值得思考的问题。

线下是一个分散的、没有被整合过的资源,会很重,而且一定是劳动密集型的,我们需要新的组织形态、组织架构去优化它,用新的模式去提升效率。

这个社会一定会越来越碎片化,而每一代的创业模式,都是流量的集中——去中心化——集中——去中心化的循环过程中摸索的。

哥斯达黎加 Central Valley卡杜拉

Natural Caturra

Roaster: stone

16:250

坚果

为什么和某些人特别聊不在一起

也就是沟通特别困难,末了发生冲突时才发现原来你们对很多事物的定义都不同。

没必要扯到价值观,甚至是“三观”上。试试看能否对某些定义达成较长时间的共识,如果不能,就没必要争吵或辩论,因为不会有有意义的结果。

在学校学到唯一重要的东西就是重要的东西都不是在学校学到

貌似是村上春树一本书里说的

这是一部“三集片”,分上中下三集